تضاد سنجی و حل اختلاف
شمع

 

 

 

ارزشیابی،ابزار میانجی گری و حل اختلاف

 

محمد حسن محقق معین

مهرماه 1387

طرح مساله

افراد،گروه ها و جوامع به دنبال  کسب و یا ارتقای حداکثری ارزش های مورد نظر خود در خلال تعاملات اجتماعی روزمره در سطوح: میان فردی،میان جمعی و بین المللی هستند.از آنجا که  تکثر، صفت برجسته ارزشهای غیر مادی و محدودیت ، ویژگی غالب ارزش های مادی  است ؛پیش آمدن ستیزه و تضاد در خلال فرایند های کنش های متقابل و نیز در نتیجه این کنش ها امری اجتناب ناپذیر  و واقعی است.ادعای این مقاله آن است که دانش ارزشیابی، ابزار مناسبی برای  میانجی گری میان افراد،گروه ها و جوامع بوده و با  این علم و فناوری های وابسته اش می توان  اختلافات را مدیریت کرده و کاهش داد.ارزشیابی جستجوی نظامند شایستگی، بها و اهمیت موردِارزشیابی است.ارزشیابی تلاش نظام مندی برای یادگیری از تجربه است.ارزشیابی فعالیت مشترک انسانی است که ما را قادر به درک دنیا و اثری که بر آن می گذاریم، می سازد. درک و فهم حاصل از ارزشیابی ی دقیق ،ما را برای عملِ اثر بخش تر ، توانمند تر می نماید.نظام های آموزشی و ارتباطی در مدیریت و کاهش تعارضات کارکرد دارند.نحوه آموزش اجتماعی در مدارس ، دانشگاهها و  رسانه های ارتباط جمعی  نقش مهمی در کاهش و یا افزایش  تشنجات و اختلافات دارد. مدارس، نهاد های مدنی و رسانه ها به صورت بالقوه در ارتقا و پرورش رفتارهای اجتماعی سهیم هستند.

در فرایند مدیریت  و تقلیل تضاد ،سنجش تضاد، اولین مرحله ضروری است.هدف اولیه چنین سنجشی برای همه افراد ،گروهها و جوامع مرتبط ، رسیدن به درک عمیق تر پویایی های ذاتی روابط آنها ست.چنین درکی نه تنها روشنگر علائق و حالات مرتبطین است،بلکه منجر به شناسایی ریشه های مشترک  چنین علائق و حالاتی شده و به موجب آن   اندیشه ورزی های ذی نفعان ارتقا می یابد. چنین سنجشی راه های ستیزه جویی  را  ترسیم نموده و  کاربست یافته های آن،  ابزار ارزشیابی  مناسبی برای  انتخاب شقوق منطقی  آغاز فرایند  میانجی گری برای مدیریت یا برطرف نمودن اختلاف است.تضاد سنجی ها همچنین در اجماع سازی و تثبیت مذاکرات از راههای  سنجش های غیر رسمی و نیز  رسمی به کار گرفته می شوند.

طراحی تضاد سنجی،  محاط در تفکر و یادگیری اجتماعی است.بنابر این سنجش گر باید  توجه خاص ، حساسیت و مساعدت در آشکار شدن تضاد ها داشته باشد. چنین آشکار سازی لااقل از سه منبع سرچشمه می گیرد  که عبارتند از  : خود اکتشافی ؛مسائل واقعاً مهم برای افراد،گروه ها و جوامع ؛ و بالاخره  درک  ترجیحاتِ برانگیزاننده باورها و  اعمال سایر ذی نفعان. در چنین  وضعیت هایی تضاد سنجی ها تبدیل به فرایند های یادگیری می شوند.

میانجی گری ها  روشنگر علائق ، حالات و موقعیت های  مرتبطین است.تضاد سنجی ها در ایجاد روابط میان ذی نفعان و به همان نحو میان ذی نفعان و سنجش گر و نیز  خلق مشارکت ذی نفعان در مدیریت و کاهش ستیزه ها می تواند مفید واقع گردد. به عنوان یک ابزار ارزشیابی،تضاد سنجی دارای نتایج ذاتی است. از جمله  این نتایج می توان از دو نتیجه : فراهم شدن بصیرت هایی برای انواع مداخله ها ی موفق؛ و گرد آوردن  درون داد هایی  برای طراحی  برنامه کار این میانجی گری ها یاد نمود.

ضرورت کاربرد ارزشیابی در حل اختلاف

بسیاری از تضاد های انعطاف ناپذیر، داری فرآیندی کاملا پیچیده  با تعداد زیادی کنش گرِ  بهره مند از راهبرد های متنوع برای پی گیری اهداف زیاد و گوناگون در طول یک دوره زمانی بلند هستند.توانایی مردم  برای مواجهه سازنده با چنین تضاد های سرکشی به طور وسیعی تحت تاثیر چگونگی درک موقعیت است.اگر طرف های درگیر ندانند  که  چه کسی درگیر است؟در حال چه کاری هستند؟ و چرا؟ اتخاذ راهبردهای  منجر به شکست بسیار محتمل و آسان است.استفاده از ارزشیابی به عنوان ابزاری در فعالیت های میانجی گرانه ی مدیریت و کاهش تضاد  لااقل به سه دلیل زیر ضرورت دارد:

اول:تضاد های سرکش پیچیده هستند.ستیزه ها ریشه در کنش متقابل پویای تعداد  زیادی کنش خود تقویت کننده دارند.میانجی گری موثر در چنین ستیزه هایی مستلزم کسب آگاهی در باره پیشینه ستیزه ها،پویایی ها و زمینه آن است.ارزشیابی، به ویژه ارزشیابی هایی که توسط خودِ ستیزه جویان در خلال برنامه های میانجی گرانه انجام شود؛ می تواند فراهم کننده ساختاری برای سنجش تضاد ها و تعیین اهداف باشد.در خلال ارزشیابی،میانجی گر و ستیزه گران می توانند درک بهتری از وضعیتشان کسب نموده و طراحی فرایند پیشروی به سوی مدیریت تنازع و تقلیل آن را شروع کنند.تضاد سنجی و ارزشیابی تکوینی ابزارهای موثری برای کاوش در این پیچیدگی ها هستند.

دوم: تضاد های سرکش دراز عمرند.حاصل این دراز عمری پدید آمدن چالش ها و فرصت ها ست.در گذر زمان، زمینه ها و اطراف درگیری تغییر می کنند.این وضعیت، نیاز به میانجی گری های میان برنامه ای و سازگاری ها در برنامه های مداخله را ایجاد می نماید.تضاد های خیره سرانه معمولا آنقدر دوام می آورند تا اجازه اعمال تفکرات جدید ، یادگیری از تجربه ها و اعمال تطبیق های لازم  و تغییرات در برنامه ها  و شرایط وجود داشته باشد.ارزشیابی های بهبود محور و  نیز پایانی در این مرحله مورد نیاز هستند.

سوم: تضاد های سرکش در سطوح مختلف آشکار می شوند.تعارضات در یک اجتماع خاص اغلب در مجموعه ای از تضاد های ساختاری عمیق تر محاط هستند.فعالیت های معطوف به مدیریت و کاهش تعارض ممکن است از این مجموعه های ساختاری تضادی غفلت کرده و یا احتمالا منجر به افزایش تضاد های اولیه و بنیادی شوند. در چنین اوضاعی خود ارزشیابی ها و پایش های نظام مند  مورد نیاز هستند تا  معارضان و میانجی گران بتوانند اهداف را تعیین نموده  و تعارضات روزمره و  نیز بنیادی  را تا حدودی سنجیده و بر آنها  در حد ممکن غلبه نمایند.بنابر این تعارضات سرکش ایجاب می نماید که میانجی گری ها بر مبنای فهمی عمیق از تضاد های ساختاری، اعمال گردد.چنین درکی از خلال ارزشیابی های دانش محور حاصل می گردد.

 

معرفی دو رویکرد و یک مدل مناسب ارزشیابی در حل اختلاف

 

در رویکرد های اولیه ارزشیابی ،ارزشیابی و برنامه از هم جدا  بوده و ارزشیابی  هابه دنبال آشکار نمودن شکاف های میان اهداف اولیه برنامه و پیامد های کنونی آن هستند. اما در بسیاری از رویکردهای نوین ارزشیابی ، برنامه و ارزشیابی در هم فرو رفته اند. ارزشیابی به  دنبال ایجاد نشدن شکاف میان اهداف برنامه و پیامد های پیش بینی شده برای آن است.این به معنی طراحی همزمان برنامه و ارزشیابی برنامه  است.از آنجا که مدیریت و کاهش تعارضات لجوحانه اغلب متضمن  میانجی گری ها و مداخله های متعدد است؛ارزشیابی ها باید با اهداف کلی و جزیی فرایند اجرای برنامه کاملا جور باشند.

ارزشیابی ها  همزمان  ظرفیت تقویت و تضعیف  فرایند های  تشنّج زدایی را دارا هستند.ارزشیابی هایی که اهدافی مغایر با اهداف مداخله ها داشته باشند؛مخرب بوده و منجر به پریشانی  اطراف درگیری و میانجی گران و  انتقاد های نابجا می شود.ارزشیابی هایی که از معیارهای مناسب  استفاده می کنند؛بازخورد های واقع گرایانه فراهم نموده و راهنمایی هایی برای تغییرات سازنده ارائه می نمایند.برای ارتقای اثر بخشی برنامه های کاهش تعارض، ارزشیابی ها نباید کاملا عینی و بیرونی از  فرایند این برنامه ها بوده و باید حمایتی و تلفیق شده با آن باشند.

در ادامه دو رویکرد و یک مدل ارزشیابی که قابلیت استفاده در برنامه های میانجی گرانه کاهش تضاد را هم دارند؛ معرفی کرده ایم. که عبارتند از:

1.     رویکرد اقدام پژوهی (Action Evaluation Approach) که بنیان گزار آن جی روتمن ( Jay Rothman) است.

2.  رویکرد ارزشیابی توانمند ساز (Empowerment  Evaluation Approach) که بنیان گزار آن دیوید فیترمن David  Fetterman )) است.

3.     مدل پودمانی ارزشیابی معین(مپام) که از ابتکارات نویسنده است.

 

رویکرد اقدام پژوهی

 

هدف اقدام پژوهی تضمین موفقیت برنامه ها از طریق ترغیب ذی نفعان به تعریف و پایش موفقیت می باشد.اقدام پژوهی با یک مرحله از کار دسته جمعی برای تعیین اهداف آغاز می شود.در این مرحله هدف و کارکرد های برنامه تعیین می شود.در اقدام پژوهی ذی نفعان متعهد به رسیدن به اهداف مشترک شده و ارزشیابِ اقدام پژوه ، تداوم پایش و سنجش اهداف را تسهیل می نماید.مرحله تعییین اهداف در خلال دوره عمر میانجی گری ها تکرار می شود.بنابر این اهداف مشترک برنامه می تواند در طول زمان مورد بازنگری و تغییر واقع گردد.

 ارائه خدمت به مشارکین در یک فرایند تقلیل تضاد  وقتی بهتر انجام می شود که رویکرد ارزشیابی یکپارچه شده با برنامه تشنج زدا  اتخاذ شود. برای کمک به موفقیت برنامه تقلیل تضاد  باید همه  ذی نفعان و طرفین نزاع  در تعیین اهداف  برنامه تقلیل تضاد و نیز ارزشیابی این مداخله  تشنج زدایانه مشارکت نمایند.اقدام پژوهی معمولا در سه مرحله ی: پایدار کردن یک خط مبنی از طریق تضاد سنجی؛ارزشیابی تکوینی؛و ارزشیابی پایانی سازماندهی می شود. در مرحله اول ذی نفعان، اهداف را  شمرده و معیار های موفقیت برنامه را  قبل از آغاز مداخله تعریف می نمایند. در ادامه ارزشیابی تعاریف فردی با هم تلفیق شده و یک  خط مشی واحد از خلال فرایند مباحثات  ابتدا در درون گروه ها و بعد در میان آنها بیرون آمده و به اجرا گذاشته شده و  مورد پایش مستمر و ارزشیابی  دسته جمعی قرار می گیرد.این سه مرحله در ادامه به صورت منفک و مختصر توضیح داده شده است.

مرحله اول: تعیین خط مبنا و خط مشی(Establishing the Baseline)

این مرحله در سه گام خلاصه می شود.گام اول:تعریف اهداف فردی:از طریق استفاده از یک پرسشنامه برخط، افراد مشارکت کننده درک خود از  اهداف اصلی برنامه را تعریف می نمایند.آنها مشخص می نمایند که این اهداف چه هستند،چرا تعیین شده اند و مهم هستند؛ و چگونه می توان آنها را به سرانجام رسانیده و محقق ساخت.گام دوم:تعریف اهداف گروهی:زمانی که اهداف فردی تعریف شدند، ارزشیابِ اقدام پژوه، اهداف فردی افراد را با هم مقایسه کرده و نقاط انحصار ، اشتراک و اختلاف را  تعیین می نماید. گام سوم:تعریف اهداف سازمانی: در این مرحله از طریق برگزاری جلسات حضوری و چهره به چهره   اهداف طبقه بندی شده  مورد مذاکره قرار گرفته و اهداف برنامه  تقلیل تضاد (مداخله ) و نیز ارزشیابی برنامه با تسهیل گری ارزشیابِ اقدام پژوه تعیین می گردد. مرحله مبنا گزاری با تدوین یک برنامه عمل روشن(چه فعالیتی،توسط چه کسی،در چه زمانی)، برای رفع نیاز هایی که باید مرتفع شود؛ خاتمه می یابد.

مرحله دوم:پایش تکوینی (Formative Monitoring)

در مرحله خط مشی گذاری،ذی نفعان اهداف و انگیزاننده ها را  به منظور رسیدن به تعریف مورد اجماع از موفقیت، تدوین می نمایند.در خلال مرحله تکوینی،مشارکین اهداف خود را پالایش کرده و راهبرد هایی برای رفع موانع و تحقق اهداف برنامه عملِ تدوین شده در مرحله مبنا گزاری اتخاذ می شود. یکی از مفروضات اقدام پژوهی این است که تعیین اهداف ،فرایندی است که در طول دوره اجرای برنامه تداوم می یابد.این مهم نیست که مشارکین برنامه چگونه در مرحله مبنا گزاری اهداف را تدوین و بر روی آن به توافق رسیده اند؛ مشارکین ممکن است که در طول اجرای برنامه  اهداف جدیدی را خلق کرده و فرصت هایی را بیابند که باید به دنبال آن بروند. به علاوه مشارکین مکّررا نیاز به بازنگری اهداف با توجه و در نظر گرفتن مقاومت ها و موانع پیش آمده در اجرای برنامه دارند.نهایتا مجریان برنامه ممکن است به این نتیجه برسند که شکافی بین اهداف اولیه تعیین شده  و پیامد هایی که در عمل به بار آمده وجود دارد.

مرحله پایش تکوینی واقعا همپوشانی هایی  با مرحله مبنا گزاری دارد.چرا که برنامه عملِ حاصل از مرحله اول اقدام پژوهی در مرحله پایش تکوینی اطلاعات مهمی را به دنبال می آورد.اطلاعاتی که امکان مقایسه پیامد ها با اهداف از قبل پیش بینی شده را فراهم می آورد. به هر حال مرحله تکوینی صرفا یک ساز و کار ساده نظارتی برای نگهداری برنامه روی ریل از قبل گذاشته شده، نیست.ترجیحا در این مرحله آگاهی های جدید به کار زده شده،شکاف ها و تناقضات و نیز فرصت ها برای  بازسازی و تنظیم مجدد برنامه عمل طراحی شده، در نظر گرفته می شود.ذی نفعان برنامه به مثابه مشارکت کنندگانی اندیشه ورز  با ارائه اطلاعات به موقع  در باره وضعیت  واقعی اهداف و راهبرد ها به آنها  به عنوان کسانی که دست بالا در برنامه  دارند؛به بازی گرفته می شوند.

مرحله سوم:ارزشیابی پایانی (Summative Evaluation)

نهایتا یک مرحله ارزشیابی پایانی - یک ارزشیابی سنتی  به مثابه قضاوت – انجام می شود. تا با یک رویکرد گذشته نگرِ ارزشیابانه  معلوم شود که  آیا برنامه با توجه به  معیار های تعیین شده برای موفقیت آن ،موفق بوده است؟ برای مثال ذی نفعان ممکن است مورد سئوال قرار بگیرند که  :آیا بازنگری های اهداف در  حین اجرای برنامه  کارکرد مناسب و معقولانه ای داشته است؟چرا اهداف تحقق یافته؟ و چرا تحقق نیافته است؟ آنها از خودشان سئوال می کنند چه چیزی و چگونه باید متفاوت یا بهتر انجام می شد.

پروفسور روتمن  در سایت اینترنتی خود  اطلاعات فراوانی درباره اقدام پژوهی ارائه كرده است‌. علاقمندان می‌توانند به آدرس اینترنتی زیر مراجعه و اطلاعات بیشتری كسب نمایند.

http://www.ariagroup.com

رویکرد ارزشیابی توانمند ساز

 

ارزشیابی توانمندساز نوعی ارزشیابی مشارکتی است.ارزشیابی مشارکتی از پایین به بالا یا مردم محور است.هدف این نوع ارزشیابی مشارکت هر چه بیشتر ذی نفعان در حد ممکن است.ارزشیابی توانمندساز برای کمک به مردم در گروه‌ها، برنامه‌ها و سازمان‌ها  به اجرا گذاشته می شود. ارزشیابی توانمندساز بخشی از چشم انداز خرد ورزانه ارزشیابی است كه در آن مفاهیم، فنون و یافته‌های ارزشیابی برای برانگیختن پیشرفت و بالندگی به كار گرفته می‌شود. ارزشیابی توانمندساز جهت‌گیری صریح ارزشی داشته و به منظور کمک به مردم برای کمک به خودشان و بهبود برنامه‌هایشان از طریق خود ارزشیابی و تفکر، طراحی و اجرا می گردد. دست اندرکاران برنامه، خودشان ارزشیابی‌هایشان را به اجرا گذاشته و ارزشیاب بیرونی اغلب نقش یک مربی یا تسهیلگر مکمل را با توجه به ظرفیت‌های درونی برنامه ایفا می‌نماید.

ارزشیابی توانمندساز، ضرورتا فعالیتی دسته جمعی است و نه یك پیگیری فردی. یك ارزشیاب نباید و نمی تواند كسی را توانا كند، مردم خودشان را اغلب به كمك دستیاری و مربیگری قدرت می‌بخشند. ارزشیابی توانمندساز می‌تواند محیطی خلق نماید كه منجر به شكوفایی استعدادها و بالندگی مورﯾ ارزشیابی شود.در این فرایند اساساً مردمی دست اندر کاران سازمان، برنامه  و یا هر مجموعه انسانی  با انگیزه‌ای مشاركت جویانه به بررسی مسائل مشترك و مورد علاقه اجتماع  خویش در یك تبادل نظر آزاد می پردازند.

تغییرات محیط (برنامه، سازمان)، اندازه گیری خوبیها و بدیهای برنامه آخرین نكته ارزشیابی نیست؛ اگرچه كه در ارزشیابیهای سنتی اغلب اینطور است. تمام این تغییرات و اندازه گیریها به عنوان بخشی از یك فرایند مستمر از بهبود برنامه تلقی می‌شود؛ چنین آگاهیهای جدید از محیط، ساده هستند اما اغلب به عنوان حقیقت در نظر گرفته می‌شوند. در حالیكه این خوبیها و بدیها، ارزشهای پایداری نیستند. جمعیتها جا به جا می‌شوند، اهداف عوض می‌شوند، آگاهیها درباره روال‌های برنامه و ارزشهای آن تغییر می‌كند، و نیروهای بیرونی به میزان زیادی غیر پایدارند. با درونی كردن و نهادی شدن اعمال و فرایندهای خود ارزشیابی، یك رهیافت پویا و پاسخگو به ارزشیابی می‌تواند برای سازگار كردن چنین جابجایی‌هایی گسترش یابد.

فرایند ارزشیابی توانمندساز در سازمان‌ها و برنامه‌ها اغلب با یك كارگاه آموزشی یك تا دو روزه، آغاز می‌شود. در این كارگاه همه ذی نفعان برنامه برای مشاركت، تشویق به حضور می شوند. نوعاً یك ارزشیاب توانمندساز كارگاه آموزشی را می گرداند. مربی یا تسهیلگر (ارزشیاب توانمندساز ) ممكن است یك عضو گروه باشد اگر تخصص ارزشیابی داشته باشد و یا یك دوست منتقد غیر مرتبط با برنامه. ارزشیابی توانمندساز دارای سه مرحله است و هر یك از این سه مرحله در كارگاه آموزشی معرفی میشوند.

مرحله اول: پایداركردن جملات رسالت ( Mission Statement)

بیانیه رسالت یک برنامه، طرح یا سازمان بیانگر فلسفه وجودی آن از یک سو و مقصد آن از سوی دیگر است.سندی است که یک سازمان یا برنامه و طرح را از سایر سازمان ها ، برنامه ها و طرح ها ی مشابه ، متمایز می نماید.این بیانیه نشانگر ارزشها و اولویت ها می باشد.بیانیه رسالت مسیر و جهت  سازمان طرح یا برنامه را  در حال و آینده مشخص می کند. این مرحله در بردارنده كار دسته جمعي برای بسط یا تدوین بيانيه رسالت يا ديدگاه مي باشد. همگي اعضای گروه درگير اين فرايند می شوند ؛ به جاي اينكه به يك شخص نمایندگی بدهند . متن جملات بیانیه رسالت پس از بحث و بررسی کافی و مرورمستندات و ارائه شواهد لازم میان شرکت کنندگان در کارگاه و با تسهیلگری ارزشیاب توانمند ساز و دستیارانش  تهيه می شود.فرایند تعریف كردن رسالت یا اهدف با بحث‌های باز، خرده گیری و تأمل، همراه و متمایز می گردد.

مرحله دوم:  ممیزی برنامه و بررسی موجودی(Tacking Stock)

این مرحله ، تعریف و اولویت بندی كردن بیشترین فعالیتهای مهم برنامه را دربرمی‌گیرد. سپس كاركنان و ذی نفعانِ برنامه نحوة اجرای درست برنامه در هر یك از فعالیتهای تعریف و اولویت بندی شده را در یك مقیاس 10 درجه ای از 1 به معنی كم تا 10 به معنی زیاد، ضمن بحث با یكدیگر ارزشگذاری می‌كنند. این كار كمك می‌كند كه بفهمیم برنامه در چه وضعیتی قرار داشته، نقاط قوت و ضعف آن كجاست و بطور كلی در چه سطحی از پیشرفت قرار دارد.

مرحله سوم: ترسیم راه آینده(Planning for the Future)

اهداف و راهبردها راه رسیدن به آرزوها را تعیین می‌كند. اهداف به كاركنان برنامه و ذی نفعان كمك می‌كند كه مقصد آینده را تعیین كنند. این اهداف تاكید آشكاری بر بهبود برنامه دارند. راهبردها، فعالیتها و مراحل ضروری برای نیل به اهداف برنامه، هستند. ارزشیاب توانمندساز یا تسهیلگر به كاركنان برنامه و ذی نفعان كمك می‌كند تا نوع مداركی كه دست مایه پیشرفت به سوی اهداف برنامه هستند را تعریف نمایند. داده‌های كمی و كیفی هر دو به عنوان نشانه به كار می روند؛ برای اینكه ذینفعان خودشان در تعیین نشانه‌های مرتبط و جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده‌ها دخالت دارند و ارزشیابی به عنوان بخشی از برنامه ریزی و مدیریت معمولی برنامه شده است. این به معنی درونی و نهادی شدن ارزشیابی است. تحقق این هدف بدون استفاده از فنون ارزشیابی امكانپذیر نیست. در فصول چهارم و پنجم کتاب ارزشیابی توانمند ساز که در سال 1383 توسط نویسنده تالیف شده است  برخی از فنون مورد نیاز در ارزشیابی توانمندساز  از جمله الگوی منطقی طراحی برنامه و مدل منطقی طراحی ارزشیابی برنامه معرفی شده است.

پروفسور فیترمن در سایت اینترنتی خود اطلاعات فراوانی درباره ارزشیابی توانمندساز ارائه كرده است‌. علاقمندان می‌توانند به آدرس اینترنتی زیر مراجعه و اطلاعات بیشتری كسب نمایند.

http://homepage.mac.com/profdavidf

 

مدل پودمانی ارزشیابی معین

 

رویکرد ها و نسل های ارزشیابی نیز همچون رویکرد های تحقیقی با توجه به غلبه دیدگاه های نظری در طول سالیان به تدریج در جستجوی شناختِ واقعیت، شکل گرفته اند.در گفتمان ارزشیابی مباحث قابل توجهی در باره تجارب خوب و الگویی مطرح شده و می شود اما بهترین تجربه و الگو در ارزشیابی وجود ندارد.طیفی از دیدگاهها در ترسیم الگوهای نظری ارزشیابی به کار رفته و الگوهای متنوع و متفاوتی که هریک در جای خود بهترین هستند به کار زده شده است.شاید بتوان دو سر طیف این دیدگاه ها را با تعابیری چون فن سالار و تکثرگرا توصیف نمود.

در الگوهای نظری ارزشیابی فن سالارانه، ارزشیابی را می توان با استفاده از منابع مناسب،دانش و فناوری به منظور اتخاذ راه حل هایی برای همه مشکلات انسانی و پیشر فت ازطریق ساز وکارهای عینی و عاری از ارزش به اجرا گذاشت.در این رویکرد، ارزشیابی باید توسط متخصصان بیرونی به اجرا گذاشته شود. تا آنها در باره پیشرفت مورد ارزیابی از یک طریق علمی با استفاده از مجموعه ای از معیارها قضاوت کنند. مفروضه این دیدگاه آن است که فنون دستیابی موفقیت آمیز به اهداف مورد ارزیابی، شناخته شده و قابل مدیریت است.نتایج ارزشیابی را می توان به سادگی کنترل نمود؛ به جای اینکه باز نگری های اساسی در مفروضات،ادراکات یا طراحی های مورد ارزیابی انجام داد.رویکرد فن سالارانه اغلب در بردارنده افزایش مهار های مدیریتی بوده و گرایش به سوی استاندارد سازی و فراهم نمودن رویه های انجام موفقیت آمیز برای اداره مورد ارزیابی دارد.

در الگو های نظری ارزشیابی تکثر گرا ، ارزشیابی را می توان با استفاده از دیدگاههای متعدد و متنوع که هر کدام دارای ادراک های متفاوت از واقعیت هستند به سامان رساند.در این رویکرد به دیدگاههای مختلف احترام گذاشته شده و اهمیت داده می شود به جای اینکه صرفا یک پاسخ علمی درست مورد قبول واقع گردد.به باور طرفداران این دیدگاه نظری ارزشیابی، ذی نفعان مختلف می توانند از مناظر متفاوت جهان را بیبنند و از راه های خاص خود به راه حل مسائل و پیشرفت دست یابند.بنابراین موفقیت و شکست می تواند چیزهای متفاوتی برای مشاهده گران متفاوت باشد. این به آن معنی است که ارزشیابان بیرونی نمی توانند معیارهای مطلق و عینی که برای ارزشیابی همه برنامه ها مناسب و مفید باشد ارائه نمایند. معنای دیگر این رویکرد ارزشیابی آن است که وظیفه ارزشیابی به عهده ارزشیابانی با منشاء اجتماعی و فرهنگی محلی است که کار ارزشیابی آنها تبعا هرگز عاری از ارزش نیست.بنابر این هدف ارزشیاب باید فراهم نمودن تفسیری از مورد ارزیابی باشد به جای اینکه در باره مورد ارزشیابی قضاوت کند.همچنین در رویکرد تکثر گرا طراحی فرایند ارزشیابی برای فراهم نمودن فضای گفتگو بین ذی نفعان متنوع در سطوح متفاوت است به جای اینکه این طراحی به منظور تولید یک گزارش باشد که در آن ارزشیابان به نحوی آشکار، دیدگاههای خود را روشن می کنند.مدل پودمانی ارزشیابی معین  همچون دو رویکرد اقدام پژوهی و  ارزشیابی توانمند ساز در قلمرو دیدگاه  نظری تکثر گرای ارزشیابی قرار می گیرد.در این مدلِ فرایندی ، در سه مرحله مجزا و مکمل سه پودمان ارزشیابی متناسب با تقاضای متقاضیان ارزیابی ،ارائه می گردد.این مدل ارزشیابی در مرداد ماه سال 1385 توسط نویسنده به شرحی که در ادامه  می آید؛ معرفی شده است.

پودمان" آموزش و نیاز سنجی ارزشیابی "

در این پودمان، رویکرد ارزشیابی توانمند ساز معرفی و آموزش داده می شود.این خدمت به صورت کارگاهی و یا کلاسی بسته به نظر  و شرایط متقاضی ارزشیابی در زمان مورد نظر متقاضی ارائه می گردد.در این مرحله بسته به مورد و البته نه در همه موارد امکان اجرای ارزشیابی تشخیصی ، سنجش ارزشیابی پذیری و تدوین طرح ارزشیابی متناسب با شرایط متقاضی وجود دارد.زمان اجرای این مرحله از "مدل پودمانی ارزشیابی معین"  و میزان ارائه خدمات ارزشیابی کاملا بستگی به تقاضای متقاضی ارزیابی و حداکثر سه ماه است.

پودمان " تسهیل گری و اجرای ارزشیابی"

 در این پودمان،  ارزشیابی تکوینی موردِ ارزیابی ازطریق آموزش و اجرای فنون ارزشیابی از جمله تدوین و اجرای مدل های منطقی طراحی،اجرا و ارزشیابی برنامه  با ارائه  خدمات آموزشی،مشاوره ای  و تسهیلگری مستمر،  خود ارزیابی مستمر موردِ ارززشیابی صورت می گیرد. این مرحله از اجرای"مدل پودمانی ارزشیابی معین"  حداقل شش ماه به طول می انجامد.

پودمان "مستند سازی و گزارش دهی ارزشیابی"

در این پودمان، ارزشیابی پایانی صورت می گیرد. در این مرحله احیانا ممکن است یک ارزیابی به روش سنتی از طریق نظر سنجی با پرسشنامه  توسط یک ارزشیاب بیرونی انجام شود . در این مرحله از اجرای "مدل پودمانی ارزشیابی معین"  ضمن ارائه  آموزش های تکمیلی چهره به جهره و مستمر در حوزه های روش تحقیق، اطلاع رسانی، فناوری اطلاعات و ارتباطات ، گزارش نویسی و... گزارش نهایی ارزیابی توسط دست اندرکاران موردِ ارزشیابی و زیر نظر و با حمایت ارزشیاب توانمند ساز  تهیه می شود.اجرای این مرحله از مدل حداقل سه ماه  طول خواهد کشید.

 

در سایت اینترنتی موسسه ارزشیابی توانمند ساز معین  اطلاعات فراوانی درباره ارزشیابی توانمندساز و مدل پودمانی ارزشیابی معین ارائه شده است. علاقمندان می‌توانند به آدرس اینترنتی زیر مراجعه و اطلاعات بیشتری كسب نمایند.

http://www.arzeshyaby.ir

 

نويسنده : محمد حسن محقق معين سه شنبه 2 مهر 1387
تعداد نظرات تا اين لحظه :  302 اعلام نظر