چهارشنبه 2 آذر 1396
آموزش و بهسازي كاركنان دولت در ايران با نگاه ويژه به بخش كشاورزي(ويرايش سوم) فصل‌ سوم: يك مدل نظام آموزش كاركنان
جمعه 23 مرداد 1383

 

 

آموزش و بهسازي كاركنان دولت در ايران با نگاه ويژه به بخش كشاورزي 

(ويرايش سوم)

فصل‌ سوم:

يك مدل نظام آموزش كاركنان

محمد حسن محقق معين

مرداد 1383

info@moein.net

 

سرفصل مباحث فصل:

  • مدل‌ نظام‌ آموزش‌ كاركنان‌ 
  •  اندازه‌گيري‌ نيازهاي‌ آموزش‌ و بهسازي‌ 
  •  تجزيه‌ و تحليل‌ سازماني‌ نيازهاي‌ آموزشي‌ 
  •  تجزيه‌ و تحليل‌ وظيفه‌ 
  •  تجزيه‌ و تحليل‌ فردي‌ 
  •  مهارت‌هاي‌ اساسي‌ سواد
  •  تنظيم‌ اهداف‌ آموزشي‌ 
  •  انتخاب‌ روشهاي‌ آموزش‌ و بهسازي‌ 
  •  ارزشيابي‌ برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ 
  •  منبع فصل

 علوم‌ آموزشي‌  Educational Sciences)  ( یکی‌ از حوزه‌هاي‌ اصلي‌ اندايشه‌ ورزي‌ بشر و آموزش‌ و بهسازي‌ كاركنان‌  Employee Training and Development) ) جزئي‌ از آن‌ بوده‌ و نظريه‌هاي‌ علمي‌ فراواني‌ پيرامون‌ آن‌ ارائه‌ شده‌ است‌، كاربرد نظريه‌ها در عمل‌ منجر به‌ ايجاد قلمرو وسيعي‌ در آموزش‌ كاركنان‌ شده‌ است‌. در اين‌ فصل‌ بدون‌ مقدمه‌ به‌ ارائه‌ نمايه‌اي‌ از مباني‌ نظري‌ اين‌ حوزه‌ گسترده‌ در قالب‌ معرفي‌ يكي‌ از مدلهاي‌ جامع‌ و روزآمد آموزش‌ كاركنان‌ مي‌پردازيم‌.

مدل‌ نظام‌ آموزش‌ كاركنان‌   (Training System Model)

 موفقيت‌ هر نوع‌ آموزش‌، بوسيله‌ ميزان‌ يادگيري‌ تحقق‌ يافته‌ و انتقال‌ آن‌ به‌ محيط‌ كار محك‌ زده‌ مي‌شود. در محيط‌هاي‌ سازماني‌، آموزش‌ و يادگيري‌ به‌ راههاي‌ متفاوتي‌ بويژه‌ در گروههاي‌ رسمي‌ رخ‌ مي‌دهد؛ چه‌ سازمان‌ برنامه‌هاي‌ آموزش‌ هماهنگ‌ شده‌ داشته‌ باشد و چه‌ نداشته‌ باشد. اما بدون‌ يك‌ رويكرد نظامندِ خوب‌ طراحي‌ شده‌ براي‌ آموزش‌، آنچه‌ در عمل‌ ياد گرفته‌ مي‌شود؛ ممكن‌ است‌ آنچه‌ از نظر سازمان‌ بهترين‌ است‌؛ نباشد.

 در شكل‌ شماره‌ 1 سازه‌هاي‌ پيوسته‌ از سه‌ مرحله‌ در يك‌ نظام‌ آموزشي‌، به نقل از Schuler,1995)) نشان‌ داده‌ شده‌ است‌:

 (1) مرحله‌ سنجش‌ نيازها  The Needs Assessment Phase))

 (2) مرحله‌ اجرا The Implementation Phase))

 (3) مرحله‌ ارزشيابي‌  (The Evaluation Phase)

      

 اینجا کلیک کنید تا  مدل نظام آموزش کارکنان  را ببینید

 

در مرحله‌ اندازه‌گيري‌، برنامه‌ ريزان‌ نيازِ كاركنان‌ به‌ آموزش‌ را تعيين‌ و اهداف‌ تلاشهاي‌ آموزشي‌ را تصريح‌ مي‌نمايند. با كاربرد چنين‌ نتايجي‌ اجراي‌ آموزش‌ كاركنان‌ مي‌تواند شروع‌ شود. و نهايتاً در مرحله‌ ارزشيابي‌، اندازه‌گيري‌ چگونگي‌ تكميل‌ اهداف‌ برنامه‌ ريزان‌ با آموزش‌، امري‌ پر اهميت‌ و كانوني‌ است‌.

 

 اندازه‌گيري‌ نيازهاي‌ آموزش‌ و بهسازي‌

 طراحي‌ آموزش‌ به‌ منظور كمك‌ به‌ سازمانها براي‌ نائل‌ شدن‌ به‌ اهدافشان‌ صورت‌ مي‌گيرد. تعيين‌ كردن‌ نيازهاي‌ آموزشي‌ سازماني‌، مرحله‌ تشخيص‌ و جااندازي‌ اهداف‌ آموزشي‌ است‌.  نيازهاي‌ آموزشي‌ از راه‌ سه‌ نوع‌ تجزيه‌ و تحليل‌ شناسايي‌ مي‌گردد: تجزيه‌ و تحليل‌ سازماني‌؛ تجزيه‌ و تحليلي‌ وظيفه‌ و تجزيه‌ و تحليل‌ فرد.

 تجزيه‌ و تحليل‌ سازماني‌ نيازهاي‌ آموزشي‌ Needs) Organization Analysis of Training )

 اولين‌ راه‌ تشخيص‌ دادن‌ نيازهاي‌ آموزشي‌ از خلال‌ تجزيه‌ و تحليل‌ سازماني‌، در نظر گرفتن‌ سازمان‌ به‌ عنوان‌ يك‌ سيستم‌ است‌. تجزيه‌ و تحليل‌ نيازهاي‌ سازماني‌ با بازبيني‌ اهداف‌ كوتاه‌ و بلندمدت‌ سازمان‌ و روندهاي‌ احتمالي‌ كه‌ اين‌ اهداف‌ را تحت‌ تاثير قرار مي‌دهد، شروع‌ مي‌گردد. به‌ علاوه‌ براي‌ سنجش‌ اهداف‌ سازمان‌ در تجزيه‌ و تحليل‌ نيازهاي‌ سازماني‌، همچنين‌ ارزشيابي‌ي‌:

1.      منابع انسانی،

2.      شاخص‌هاي‌ كارايي‌،

3.      جوّ سازماني‌،

انجام‌ مي‌شود.

 تجزيه‌ و تحليل‌ منابع‌ انساني‌ Human Resource Analysis)  ) ترجمان‌ اهداف‌ سازمان‌ به‌ تقاضاهاي‌ ويژه‌ در زمينه‌ مهارتها و منابع‌ انساني‌ و برنامه‌هاي‌ ضروري‌ براي‌ تأمين‌ كردن‌ آنهاست‌. بنابراين‌ برنامه‌هاي‌ آموزش‌ كاركنان‌ نقشي‌ حياتي‌ در متناسب‌ سازي‌ عرضه‌ مهارتهاي‌ سازماني‌ با تقاضاهاي‌ سازماني‌ دارد.

 تجزيه‌ و تحليل‌ شاخص‌هاي‌ كارايي‌  Analysis of Efficiency Indexes)) فراهم‌ كننده‌ اطلاعاتي‌ در مورد كارايي‌ جاري‌ اختصاصي‌ كاركنان‌، گروههاي‌ كاري‌ و به‌ طور كلي‌ سازمان‌ مي‌باشد. در اين‌ نگاه‌ شاخص‌هاي‌ مفيد شامل‌: (1) هزينه‌هاي‌ كار، (2) كميت‌ كار، (3) كيفيت‌ برونداد، (4) حقوق‌ و مزايا، (5) تجهيزات‌ مورد استفاده‌ و (6) تعميرات‌ مي‌باشد. سازمان‌ مي‌تواند استانداردهايي‌ براي‌ اين‌ شاخص‌ها تعيين‌ نموده‌ و با استفاده‌ از آنها به‌ ارزشيابي‌ اثربخشي‌ عمومي‌ برنامه‌هاي‌ آموزش‌ كاركنان‌ پرداخته‌ و آموزش‌ جمعي‌ و رفع‌ نيازهاي‌ بهسازي‌ را در درون‌ سازمان‌، نهادينه‌ سازد.

 تجزيه‌ و تحليل‌ جوّ سازماني‌  Analysis of Organization Climate))   در اين‌ فرآيند (1) كيفيت‌ سازمان‌، (2) چگونگي‌ درك‌ و احساس‌ كاركنان‌ درباره‌ سازمان‌ خودشان‌ و (3) چگونگي‌ تاثيرگذاري‌ كاركنان‌ در سازمان‌ تشريح‌ مي‌گردد. همانند تجزيه‌ و تحليل‌ شاخصهاي‌ كارايي‌، تجزيه‌ و تحليل‌ جوّ سازماني‌ به‌ تشخيص‌ جايي‌ كه‌ برنامه‌هاي‌ آموزش‌ و بهسازي‌ ممكن‌ است‌ مورد نياز بوده‌ و بايد اجرا شود؛ كمك‌ مي‌نمايد. سنجه‌هاي‌ كيفيت‌ جوّ سازماني‌ شامل‌: (1) كارگريزي‌، (2) ميزان‌ رد و تغيير در كارمندان‌، (3) اندوهگيني‌، (4) ميزان‌ توليد، (5) پيشنهادات‌، (6) زمينه‌ يابي‌هاي‌ گرايش‌ و (7) حوادث‌ كار مي‌باشد.

 تجزيه‌ و تحليل‌ وظيفه‌   (Task  Analysis)

 دومين‌ راه‌ تشخيص‌ نيازهاي‌ آموزشي‌ كاركنان‌ با تجزيه‌ و تحليل‌ وظايف‌ اجرا شده‌ در سازمان‌ امكانپذير است‌. چنين‌ تجزيه‌ و تحليلي‌ ماهيتاً اطلاعاتي‌ درباره‌ وظايفي‌ كه‌ در هر شغل‌ بايد انجام‌ شود و در فرمهاي‌ شرح‌ شغل‌ نوشته‌ شده‌ است‌؛ مهارتهايي‌ كه‌ براي‌ انجام‌ اين‌ وظايف‌ ضرورت‌ دارد و حداقل‌ استانداردهاي‌ قابل‌ قبول‌، فراهم‌ مي‌نمايد. بوسيله‌ همسنجي‌ كردن‌ پيش‌ نيازهاي‌ مشاغل‌ به‌ همراه‌ ملزومات‌ آن‌ در مقابل‌ برخورداري‌هاي‌ دانشي‌؛ مهارتها و تواناييهاي‌ كاركنان‌؛ نيازهاي‌ آموزشي‌ قابل‌ شناسايي‌ است‌.

 تجزيه‌ و تحليل‌ فردي‌   Individual Analysis))

 سومين‌ شيوه‌ تشخيص‌ دادن‌ نيازهاي‌ آموزشي‌، تمركز بر افراد و چگونگي‌ انجام‌ مشاغل‌ توسط‌ آنها مي‌باشد. يك‌ تجزيه‌ و تحليل‌ نيازهاي‌ شخصي‌ مي‌تواند به‌ دو طريق‌ متفاوت‌ اجرا شود. روش‌ اول‌ در واقع‌ بر پايه‌ عملكرد شغلي‌ فعلي‌ يك‌ كارمند استوار است‌ و بنابراين‌ براي‌ تعيين‌ كردن‌ نيازهاي‌ آموزشي‌ شغل‌ فعلي‌ افراد به‌ كار مي‌رود. دومين‌ روش‌ براي‌ شناسايي‌ نيازهاي‌ بهسازي‌ مشاغل‌ آينده‌ كاربرد دارد.

 عليرغم‌ روش‌، چندين‌ رويكرد متفاوت‌ مي‌تواند براي‌ شناسايي‌ نيازهاي‌ آموزشي‌ و يا بهسازي‌ افراد مورد استفاده‌ قرار گيرد. كاربرد  داده‌هاي‌ ارزيابي‌ عملكرد  (Performance  Appraisal Data)  در شكل‌گيري‌ چنين‌ تجزيه‌ و تحليل‌ فردي‌، اكثراً رهيافتي‌ مشترك‌ است‌. راه‌ ديگري‌ براي‌ اندازه‌گيري‌ نيازهاي‌ آموزشي‌ و بهسازي‌ فرد  سؤال‌ كردن‌ از كاركنان‌ (Asking Employees)   است‌. هم‌ كاركنان‌ وابسته‌ به‌ مديريت‌ و هم‌ كاركنان‌ غيروابسته‌ به‌ مديريت‌ مي‌توانند مورد سئوال‌، مصاحبه‌ و يا آزمايش‌ قرار گيرند. نتايج‌ مي‌تواند بصيرتي‌ براي‌ مديران‌ فراهم‌ آورده‌ و بدانند كه‌ باور كاركنان‌ آنها در مورد مسائل‌ چيست‌ و چه‌ كارهايي‌ را پيشنهاد مي‌نمايند.

 

 چه‌ انواعي‌ از مهارتها بايد به‌ دست‌ آيد؟

 علاوه‌ بر اينها براي‌ كاربرد فنون‌ آموزشي‌ مناسب‌، برنامه‌ آموزشي‌ بايد محتوايي‌ همساز با انواع‌ مهارتهايي‌ كه‌ در آن‌ ياد داده‌ مي‌شود، داشته‌ باشد. عموماً مهارتهاي‌ اكتسابي‌ به‌ چهار حوزه‌ گسترده‌ تقسيم‌ مي‌شود:

 مهارتهاي‌ اساسي‌ سواد Basic Literacy Skills))

 سازمانها بطور فزاينده‌، دلمشغولي‌ درباره‌ جبران‌ كمبودها و رفع‌ نقيصه‌هاي‌ مهارتهاي‌ خواندن‌ و نوشتن‌ در دستور زبان‌، رياضيات‌، ايمني‌  ، و مهارتهاي‌ خواندن‌، گوش‌ دادن‌ و شنيدن‌ دارند.

 براي‌ رعايت‌ مديريت‌ كيفيت‌، شركتها تشخيص‌ داده‌اند كه‌ اغلب‌ همه‌ كاركنان‌ به‌ مهارتهاي‌ اساسي‌ جديد آماري‌ و آگاهي‌ آماري‌ - كه‌ در رويكرد كيفيت‌ دمينگ‌  (Deming) اساسي‌ بوده‌ و بهبود كيفيت‌ را بوسيله‌ اعداد امكانپذير مي‌داند -  نياز دارند. در چنين‌ رويكردهاي‌ مديريتي‌، فرايندهاي‌ كنترل‌ آماري‌ براي‌ بهبود كيفيت‌ وجود داشته‌ و كاركنان‌ لازم‌ است‌ حداقلي‌ از دانش‌ درباره‌ ميانگين‌ها، انحراف‌ معيارها و دامنه‌هاي‌ تغييرات‌، كسب‌ نمايند.

 مهارتهاي‌ فني‌ پايه‌   Basic Technical  Skills))

 متناسب‌ با تغييرات‌ سريع‌ در فنّاوري‌ و اجراي‌ خودكاري‌ اداري‌، نظامهاي‌ صنعتي‌ و مديريتي‌ به‌ روز آمد كردن‌ فنّاوري‌ها و نوسازي‌ مهارتها پرداخته‌اند و اين‌ موضوع‌ نكته‌ اصلي‌، در آموزش‌ كاركنان‌، براي‌ حفاظت‌ از مهارتهاي‌ فني‌ متداول‌، مي‌باشد.

 مهارتهاي‌ ميان‌ فردي‌   Interpersonal Skills))

 بطور فزاينده‌اي‌ تقاضاي‌ مهارتهاي‌ ميان‌ فردي‌ در گفت‌ و شنودها، روابط‌ انساني‌، ارزيابي‌ عملكرد، رهبري‌ و چانه‌ زني‌ها وجود دارد. در واقع‌ چنين‌ مهارتهايي‌، در رأس‌ فهرست‌ نيازهاي‌ آموزشي‌ براي‌ مديران‌ عالي‌ و مياني‌ قرار دارد. گسترش‌ مهارتهاي‌ ميان‌ فردي‌ همچنين‌ براي‌ همه‌ كاركناني‌ كه‌ با مردم‌ رو در رو هستند؛ مهم‌ است‌. براي‌ مثال‌ براي‌ پذيرشگران‌ و فروشندگان‌

 مهارتهاي‌ ادغامي‌ مفهومي‌ Conceptual Skills))

 مهارتهاي‌ ادغامي‌ مفهومي‌ در برنامه‌ ريزي‌ راهبردي‌ و عملياتي‌، طراحي‌ سازمان‌ و خط‌ مشي‌ سازماني‌ براي‌ مديران‌، مورد نياز هستند. تطبيق‌ يافتن‌ با محيط‌هاي‌ پيچيده‌ و در حال‌ تغيير، اغلب‌، بخشي‌ از مسئوليتهاي‌ مديران‌ عالي‌ بوده‌ و مهارتهاي‌ ادغامي‌ مفهومي‌ در اين‌ حوزه‌ها به‌ گسترش‌ ظرفيت‌ مديران‌، كمك‌ مي‌نمايد. بنابراين‌ افزايش‌ و بهبود اين‌ قبيل‌ مهارتها، در مركز تاكيدات‌ امروزي‌ بر روي‌ خلاقيت‌ و كارآفريني‌ قرار دارد.

 

 تنظيم‌ اهداف‌ آموزشي‌

 هدفهاي‌ برنامه‌ آموزش‌ و بهسازي‌ بايد معطوف‌ به‌ نيازهاي‌ آموزش‌ شناسايي‌ شده‌ در تجزيه‌ و تحليل‌ نيازها باشد. ارزشيابي‌ موفقيت‌ برنامه‌ آموزشي‌ بايد با گزاره‌هاي‌ اهداف‌ تعيين‌ شده‌، مورد اندازه‌گيري‌ قرار گيرد.

 تعيين‌ هدفهاي‌ آموزش‌ مي‌تواند در هر حوزه‌ ضروري‌ با استفاده‌ از يكي‌ از ابعادي‌ كه‌ در پي‌ مي‌آيد صورت‌ گيرد:

 كميت‌ كار  (Quantity of Work) در نتيجه‌ آموزش‌ براي‌ مثال‌ تعداد لغات‌ تايپ‌ شده‌ در دقيقه‌؛ يا تعداد تقاضاي‌ انجام‌ شده‌ در روز

 كيفيت‌ كار ( (Quality of Work بعد از آموزش‌ براي‌ مثال‌ پولهاي‌ صرف‌ شده‌ براي‌ دوباره‌ كاري‌، كاهش‌ ضايعات‌ يا خطاها

 به‌ هنگامي‌ كار ( (Timeliness of Work بعد از آموزش‌ براي‌ نمونه‌ ارسال‌ گزارش‌هاي‌ بودجه‌ يا تنظيم‌ ملاقاتها در سر وقت‌ خود

 صرفه‌ جويي‌هاي‌ هزينه‌اي‌ Cost Saving)) ناشي‌ از آموزش‌ كه‌ مثلاً در هزينه‌ فروش‌، هزينه‌ جاري‌، يا تغيير ساير اقلام‌ بودجه‌ صورت‌ مي‌گيرد.

 

 انتخاب‌ روشهاي‌ آموزش‌ و بهسازي‌

 وقتي‌ كه‌ هدفها تعيين‌ شدند؛ آموزش‌ واقعي‌ را مي‌توان‌ شروع‌ كرد. بدون‌ ملاحظه‌ اينكه‌ آموزشها، ماهيت‌ مرتبط‌ با شغل‌ يا بهسازي‌ شغلي‌ داشته‌ باشند؛ در هر صورت‌ يك‌ روش‌ ويژه‌ آموزشي‌ بايد انتخاب‌ گردد. روشهاي‌ آموزش‌ را مي‌توان‌ از سه‌ راه‌ طبقه‌ بندي‌ كرد:

 فنون‌ ارائه‌ اطلاعات‌  (Information Presentation Technique) شامل‌ سخنراني‌ها، كنفرانس‌ها، دوره‌هاي‌ مكاتبه‌اي‌، تصاوير متحرك‌، فهرستهاي‌ خواندن‌، نوارهاي‌ ويديويي‌ و تلويزيون‌ مداربسته‌، مدلسازي‌ رفتاري‌، مشاهده‌ نظامند، آموزش‌ برنامه‌اي‌، آموزش‌ به‌ كمك‌ كامپيوتر، آموزش‌ حساسيت‌ و بهسازي‌ سازماني‌ از طريق‌ برنامه‌هاي‌ طويل‌ المدت‌ نظامند بهبود سازماني‌

 

 روشهاي‌ شبيه‌ سازي‌Simulation Methods) ) شامل‌ روش‌ موردي‌، ايفاي‌ نقش‌، تمرينهاي‌ برنامه‌ ريزي‌ شده‌ گروهي‌، فن‌ حلقه‌اي‌   و بازي‌هاي‌ حرفه‌اي‌.

 روش‌هاي‌ آموزش‌ ضمن‌ خدمت‌  On The Job Training Methods)   ) شامل‌ آموزشهاي‌ جهت‌يابي‌   (آشنايي‌)، شاگردي‌، آموزش‌ ضمن‌ خدمت‌، آموزش‌ جواركار   (كاربرد تجهيزات‌ مشابه‌ اما در جايي‌ غير از محل‌ كار)، چرخش‌ شغلي‌، تكاليف‌ كميته‌، تكاليف‌ علي‌ البدل‌، سرپرستي‌ ضمن‌ خدمت‌؛ و ارزيابي‌ عملكرد.

 

 ارزشيابي‌ برنامه‌هاي‌ آموزشي‌

 آموزش‌ بايد با مستند سازي‌ نظامند پيامدهاي‌ آن‌ مورد ارزشيابي‌ قرار گيرد. اين‌ مستندسازي‌ با گزاره‌هايي‌ نظير رفتار واقعي‌ آموزش‌ گيرندگان‌ در محيط‌ كار چگونه‌ است‌؟ و يا ارتباط‌ رفتار آموزش‌ ديده‌ها با اهداف‌ سازمان‌ چيست‌؟ انجام‌ مي‌شود. براي‌ اندازه‌گيري‌ سودمندي‌ ارزش‌ آموزش‌، پاسخها بايد در جستجوي‌ سؤالات‌ ويژه‌اي‌ از اين‌ قبيل‌ فراهم‌ گردد:

 (1) آيا دور ديده‌ها به‌ سطح‌ ويژه‌اي‌ از مهارت‌، دانش‌ و عملكرد دست‌ يافته‌اند؟

 (2) آيا تغيير رخ‌ داده‌ است‌؟

 (3) آيا تغيير متناسب‌ با آموزش‌ است‌؟

 (4) آيا تغيير ارتباط‌ مثبتي‌ با دستيابي‌ به‌ اهداف‌ سازماني‌ دارد؟

 (5) آيا تغييرات‌ مشابهي‌ با حضور شركت‌ كنندگان‌ جديد در برنامه‌ آموزشي‌ مشابه‌ رخ‌ خواهد داد؟

 دونالد كرك‌ پاتريك‌  (Donald Kirkpatrick)  براي‌ ارزشيابي‌ اثربخشي‌ برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ كاركنان‌، اندازه‌گيري‌ تغيير در چهار سطح‌ زير را مطرح‌ نموده‌ است‌:

 (1) واكنش‌   Reaction))

 شركت‌ كنندگان‌ چه‌ احساس‌ درباره‌ برنامه‌ آموزشي‌ دارند؟

 (2) يادگيري‌ Learning))

 تا چه‌ درجه‌اي‌ دوره‌ ديده‌ها آنچه‌ را كه‌ تدريس‌ شده‌ ياد گرفته‌اند؟

 (3) رفتار   Behavior))

 به‌ دليل‌ حضور در برنامه‌ آموزشي‌، چه‌ تغييراتي‌ در رفتار كاركنان‌ در محيط‌ كار رخ‌ داده‌ است‌؟

 (4) نتايج‌ Results))

 تا چه‌ درجه‌اي‌ پيامدهاي‌ رفتاري‌ مرتبط‌ با هزينه‌، در نتيجه‌ شركت‌ در آموزش‌ رخ‌ داده‌ است‌؟ براي‌ مثال‌ بهبودهاي‌ كمي‌ يا كيفي‌، كاهش‌هاي‌ حوادث‌ كار و تغيير و جابه‌جايي‌ كارمندان‌

 از وقتي‌ كه‌ اندازه‌گيري‌ واكنش‌ و يادگيري‌ با پيامدهاي‌ برنامه‌ آموزشي‌ ادغام‌ شده‌اند آنها به‌ مثابه‌ معيارهاي‌ داخلي‌   قلمداد مي‌شوند. اندازه‌گيري‌هاي‌ رفتار و نتايج‌ دلالت‌ بر تأثير آموزش‌ در محيط‌ شغل‌ دارد و آنها به‌ مثابه‌ معيارهاي‌ بيروني‌  اند.

 در اندازه‌گيري‌هاي‌ واكنش‌ نوعاً بر روي‌: (1) احساس‌ شركت‌ كنندگان‌ در دوره‌ها درباره‌ موضوع‌ دوره‌ و استاد آن‌، (2) پيشنهادات‌ آنها براي‌ بهبود برنامه‌ و (3) درجه‌اي‌ كه‌ آموزش‌ براي‌ انجام‌ دادن‌ بهتر وظايف‌ شغلي‌ به‌ آنها كمك‌ كرده‌؛ متمركز است‌.

 سنجش‌ تغييرات‌ در رفتار شغلي‌  مشكلتر از اندازه‌گيري‌ واكنش‌ يا يادگيري‌ است‌. بخاطر اينكه‌ عوامل‌ ديگري‌ به‌ غير از برنامه‌ آموزشي‌ براي‌ مثال‌ تجربه‌، نظارت‌ يا علائق‌ كاري‌ نيز ممكن‌ است‌ موجب‌ بهبود عملكرد شود.

 براي‌ كنترل‌ چنين‌ فرضيات‌ رقيبي‌، طراحي‌ يك‌ برنامه‌ براي‌ ارزشيابي‌، ضرورت‌ دارد. اين‌ برنامه‌ شامل‌ اندازه‌گيري‌ عملكردهاي‌ گروههاي‌ شركت‌ كننده‌ در دوره‌ آموزشي‌ قبل‌ و بعد از اجراي‌ دوره‌ نسبت‌ به‌ عملكردهاي‌ يك‌ يا چند مورد از گروههاي‌ گواه‌ آموزش‌ نديده‌ مي‌باشد. براي‌ حذف‌ تفسيرهاي‌ ديگر از علل‌ تغييرات‌ رخ‌ داده‌ اعضاي‌ گروه‌ گواه‌ بايد هر قدر كه‌ ممكن‌ است‌ باكساني‌ كه‌ در گروه‌ آموزش‌ ديده‌ قرار دارند، جور بوده‌ و شباهت‌ داشته‌ باشند.

 نهايتاً تأثير آموزش‌ بر روي‌ نتايج‌ سازماني‌  داراي‌ بيشترين‌ اهميت‌ بوده‌  اما اندازه‌گيري‌ آن‌ بيشترين‌ سختي‌ را دارد. اهميت‌ تغييرات‌ حاصل‌ شده‌ در نتايج‌ سازماني‌ از آن‌ جهت‌ مهمترين‌ است‌ كه‌ توجيهات‌ لازم‌ را براي‌ ادامه‌ سرمايه‌ گذاري‌ سازمانها در امر آموزش‌ فراهم‌ مي‌نمايد. (Schuler,1995)

منبع فصل:

Schuler, RS, 1995, Managing Human Resources. Min / ist.paul: west publishing

 

 

 

 

بازگشت