چهارشنبه 2 آذر 1396
آموزش و بهسازي كاركنان دولت در ايران با نگاه ويژه به بخش كشاورزي (ويرايش سوم) فصل دوم:آموزش و بهسازي كاركنان، اهميت و ضرورت ها
يکشنبه 28 تير 1383

 

آموزش و بهسازي كاركنان دولت در ايران با نگاه ويژه به بخش كشاورزي 

(ويرايش سوم)

فصل‌ دوم:

آموزش و بهسازي كاركنان، اهميت و ضرورت ها

محمد حسن محقق معين

تيرماه 1383

info@moein.net

 

سرفصل مباحث فصل:

 

  •     آموزش‌ و بهسازي‌ كاركنان‌
  •    اهميت‌ و ضرورت‌هاي‌ آموزش‌ و بهسازي‌ كاركنان‌
  •      نتیجه گیری فصل
  •    منابع و مآخذ فصل

 

 آموزش‌ و بهسازي‌ كاركنان‌ (Employee Training and  Development  )

 آموزش‌ و بهسازي‌ كاركنان‌ مشتمل‌ بر برنامه‌هاي‌ طراحي‌ شده‌ براي‌ بهبود عملكرد در سطح‌ فرد، گروه‌ و يا سطح‌ سازماني‌ مي‌باشد  (Cascio, 1995)  اغلب‌، تمايزي‌ بين‌ "آموزش‌" و "بهسازي‌" كاركنان‌ در نظر گرفته‌ مي‌شود. وقتي‌ صحبت‌ از آموزش‌ مي‌شود منظور يك‌ فرايند يادگيري‌ است‌ كه‌ موجب‌ بهبود تواناييها و مهارتهاي‌ موجود كاركنان‌ و يا به‌ دست‌ آوردن‌ دانش‌ و مهارتهاي‌ تازه‌ براي‌ كمك‌ به‌ حصول‌ اهداف‌ سازماني‌ است‌ و به‌ طور مشخص‌ "آموزش‌ كاركنان‌"   ( ( Training آنان  را با دانش‌ و مهارتهاي‌ شناسائي‌ شده‌ براي‌ بكارگيري‌ در شغل‌ فعلي‌اِشان‌ آماده‌ مي‌نمايد در حاليكه‌ "بهسازي‌"  ) Development) از نظر قلمرو  و تمركز بر تحصيل‌ دانش‌ و مهارتهاي‌ جديد براي‌ مشاغل‌ فعلي‌ و آينده‌، از آموزش‌ كاركنان‌ گسترده‌تر است‌.  (Mathis, 1994)

 لي‌  (Lee)  پژوهشگر انگليسي‌، تعريف‌ ديگري‌ از بهسازي‌ ارائه‌ كرده‌ است‌. از نظر لي‌ "فرايند طبيعي‌ رشد حرفه‌اي‌ كه‌ در آن‌ كاركنان‌ به‌ تدريج‌، اعتماد به‌ نفس‌، رسيدن‌ به‌ ديدگاههاي‌ تازه‌، افزايش‌ در دانش‌، كشف‌ روشهاي‌ جديد و ايفاي‌ روشهاي‌ تازه‌ را به‌ عهده‌ مي‌گيرند، بهسازي‌ ناميده‌ مي‌شود.

" لي‌ بهسازي‌ كاركنان‌ را منوط‌ به‌ سه‌ چيز مي‌داند:

(1) دانش‌، تجربه‌ و شخصيت‌ شاغل‌،

(2) زمينه‌ محيط‌ كار و

(3) تماس‌هاي‌ حرفه‌اي‌ و مباحثات‌ بيرون‌ از محيط‌ كار.

 وي‌ همچنين‌ بهسازي‌ كاركنان‌ را نتيجه‌ سه‌ عامل‌ مي‌داند:

1.      عامل‌ اول‌، عامل‌ فردي‌ است‌ كه‌ برآيند فراگيري‌ مداوم‌ شخصي‌ است‌،

2.      عامل‌ دوم‌، عامل‌ نهادي‌ است‌ كه‌ بازتاب‌ تعاملات‌ در محيط‌ كار بين‌ كاركنان‌ و موضوع‌ كار است‌؛

3.   و عامل‌ سوم‌، عامل‌ مديريتي‌ است‌ كه‌ مسئوليت‌ برنامه‌ ريزي‌ و اجراي‌ فعاليتهاي‌ بهسازي‌ كاركنان‌ را به‌ عهده‌ دارد.  (Lee, 1997) 

 

 اهميت‌ و ضرورت‌ هاي‌ آموزش‌ و بهسازي‌ كاركنان‌ 

 آموزش‌ و بهسازي‌ كاركنان‌ به‌ دلايل‌ زيادي‌ موردنياز سازمانها بوده‌ و ضرورت‌ آن‌ روز به‌ روز بيشتر مي‌شود. هدف‌ عمده‌ از آموزش‌ و بهسازي‌، رفع‌ نقائص‌ عملكرد جاري‌ و يا آينده‌ است‌. ضرورت‌ مهم‌ ديگر آموزش‌ و بهسازي‌ كاركنان‌ افزايش‌ ميزان‌ توليد كالاها و خدمات‌ است‌. تحقيقات‌ نشان‌ داده‌ است‌ كه‌ هزينه‌هاي‌ آموزشي‌ به‌ وسيله‌ افزايش‌ بهره‌وري‌ جبران‌ شده‌ است‌. (Schuler, 1995) 

 "بهبود كيفيت‌ مداوم‌" )  (Continuous Quality Improvement ضرورت‌ ديگري‌ براي‌ پرداختن‌ به‌ فعاليتهاي‌ آموزش‌ و بهسازي‌ كاركنان‌ به‌ عنوان‌ يك‌ هدف‌ بزرگ‌ در سازمانها مي‌باشد و تحقيقات‌ انجام‌ شده‌ توسط‌ پيشگامان‌، "مديريت‌ كيفيت‌ فراگير" (Total Quality Management) ) مؤيد اين‌ ضرورت‌ است‌. آنان‌ معتقدند كه‌ خرج‌ كردن‌ مقادير زياد مالي‌ براي‌ آموزش‌ و بهسازي‌ كاركنان‌ براي‌ خلق‌ و غالب‌ شدن‌ كيفيت‌ در شركتها لازم‌ است‌. (همان‌)

 علاوه‌ بر اينها، آموزش‌ و بهسازي‌ از آن‌ رو براي‌ سازمانها ضرورت‌ داشته‌ و با اهميت‌ تلقي‌ مي‌شود كه‌ سازمانها سريعاً رشد نموده‌ و مستمراً فنّاوري‌هاي‌ جديد را به‌ كار مي‌گيرند. بنابراين‌ احتمال‌ عقب‌ ماندگي‌ كاركنان‌ از فنّاوري‌ها مستمراً بالا مي‌رود. در چنين‌ نوعي‌ از سازمانها انعطاف‌ و تطبيق‌ پذيري‌ نيروي‌ كار اهميت‌ زيادي‌ داشته‌ و مي‌تواند بوسيله‌ برنامه‌هاي‌ موفق‌ آموزش‌ و بهسازي‌ كاركنان‌، حاصل‌ گردد. همچنين‌ آموزش‌ و بهسازي‌ مي‌تواند موجب‌ افزايش‌ تعهد كاركنان‌ به‌ سازمان‌ شده‌ و ادراك‌ كاركنان‌ را در مورد اينكه‌ سازمان‌ محل‌ خوبي‌ براي‌ كار است‌ را تقويت‌ نمايد. در نتيجه‌ زياد شدن‌ تعهد سازماني‌ ميزان‌ تغيير در كارمندان‌ و كارگريزي‌ كاهش‌ يافته‌ و دليل‌ ديگري‌ براي‌ افزايش‌ بهره‌وري‌ حاصل‌ مي‌گردد و نهايتاً آموزش‌، كليدي‌ براي‌ تحقق‌ يافتن‌ راهبرد سازمانها و شركتهاست‌. (همان‌)

 امروزه‌ بيشتر مشاغل‌ دانش‌ محور است‌. فرقي‌ نمي‌كند كه‌ كار در بخش‌ كشاورزي‌ باشد يا صنعتي‌ و خدماتي‌ و يا كار از نوع‌ حرفه‌اي‌ بوده‌ و يا غير از آن‌ باشد. براي‌ مثال‌ گزارش‌ يك‌ تحقيق‌ در مورد نقش‌ آموزش‌ و بهسازي‌ در نگهداري‌ سرمايه‌ انساني‌ در خدمات‌ دولتي‌ در كانادا نشان‌ داده‌ است‌ كه‌ در 25 سال‌ گذشته‌ كاركنان‌ با مشاغل‌ دانش‌ بنياد در نيروي‌ كار اين‌ كشور سريعترين‌ رشد را داشته‌اند. در سال‌ 1940 بيش‌ از 60 درصد از مشاغل‌ آمريكاي‌ شمالي‌ دربردارنده‌ چيزهاي‌ محسوس‌ نظير بهره‌ برداري‌ از معدن‌ يا توليد فولاد بوده‌ است‌ در حاليكه‌ در سال‌ 2000 همين‌ درصد از مشاغل‌ بر پايه‌ اطلاعات‌ قرار داشته‌اند. در آخرين‌ سال‌ هزاره‌ دوم‌ ميلادي‌، 57 درصد از مشاغل‌ دولتي‌ ايالت‌ كلمبيا در كانادا در اختيار "كاركنان‌ مشاغل‌ دانش‌ بنياد" ( Knowledge Workers )  بوده‌ است‌.  (Morfitt, 2000) 

 مورفيت‌ بسياري‌ از وظايفي‌ را كه‌ در اداره‌ كردن‌ سرمايه‌ انساني‌ وجود دارد؛ ناشي‌ از به‌ كار بستن‌ سنتي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ مي‌داند كه‌ شامل‌: گزينش‌ و انتخاب‌، آموزش‌ و بهسازي‌ و نظامهاي‌ مديريت‌ عملكرد مي‌باشد. آموزش‌ و بهسازي‌ مي‌تواند كاركردي‌ محوري‌ در حفاظت‌ از سرمايه‌ انساني‌ به‌ عنوان‌ عامل‌ اوليه‌ تعيين‌ كننده‌ كيفيت‌ و كارايي‌ خدمات‌ دولتي‌ داشته‌ باشد.

 

 در منابع‌ علمي‌، حتي‌ بسيار قديمي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌، مبحث‌ آموزش‌ (Training )  به‌ عنوان‌ يكي‌ از وظايف‌ اساسي‌ اداره‌ امور استخدامي‌ كه‌ مي‌بايست‌ بلافاصله‌ پس‌ از خاتمه‌ عمليات‌ كارمنديابي‌ و انتخاب‌ شروع‌ شود، مطرح‌ مي‌باشد. در اين‌ منابع‌ بر اين‌ نكته‌ تاكيد شده‌ است‌ كه‌ در مرحله‌ انتصاب‌، تعليمات‌ مقدماتي‌ درباره‌ شغل‌ و نحوه‌ اجراي‌ وظايف‌ و مسئوليتها و ساير اطلاعات‌ لازم‌ مربوط‌ به‌ كار و هدفهاي‌ سازمان‌ به‌ مستخدم‌ داده‌ مي‌شود و پس‌ از اين‌ مرحله‌ نيز اجراي‌ يك‌ برنامه‌ رسمي‌ آموزشي‌ براي‌ كاركنان‌ در مؤسسه‌ ضروري‌ مي‌گردد. وظيفه‌ آموزش‌ كاركنان‌ نيز مانند ساير وظايف‌ استخدامي‌ بر عهده‌ مديران‌ اجرايي‌ و سرپرستان‌ شعب‌ و واحدهاي‌ عملياتي‌ در مؤسسه‌ است‌. مديران‌ مسئول‌ در هر سازمان‌ بايد كليه‌ تسهيلات‌ لازم‌ را در جهت‌ آموزش‌ منابع‌ انساني‌ واحدهاي‌ خود فراهم‌ سازند. زيرا هر گونه‌ بي‌ اعتنايي‌ و عدم‌ توجه‌ و سستي‌ و اشكالتراشي‌ در اين‌ امر مهم‌، مانعي‌ در راه‌ حصول‌ هدفهاي‌ اداره‌ امور استخدامي‌ و استفاده‌ مطلوب‌ از نيروي‌ انساني‌ محسوب‌ مي‌شود. بنابراين‌ كليه‌ مديران‌ و سرپرستان‌ بايد فرداً و بطور جمعي‌ نسبت‌ به‌ آموزش‌ كاركنان‌ ابراز علاقه‌ نموده‌ با ايمان‌ و اعتقاد راسخ‌ به‌ اهميت‌ آموزش‌، با استفاده‌ از خدمات‌ ستاد تخصصي‌ پرسنل‌ در سازمان‌، تصميمات‌ لازم‌ را اتخاذ و به‌ مورد اجرا گذارند. (ستاري‌، 1347)

   نتیجه گیری فصل

 ستاري‌ در سال‌ 1968 و مورفيت‌ در سال‌ 2000 به‌ عنوان‌ پژوهشگران‌ عرصه‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ در داخل‌ و خارج‌ از كشور، توصيه‌هاي‌ مشابهي‌ ارائه‌ كرده‌ و راه‌حلهاي‌ نظري‌ بسيار خوبي‌ ارائه‌ نموده‌اند اما بايد ديد در اين‌ فاصله‌ 32 سال‌ در عمل‌ در سازمانها چه‌ رخ‌ داده‌ است‌؟ از آنجا كه‌ مطالعه‌ ما معطوف‌ به‌ آموزش‌ كاركنان‌ در وزارت‌ جهاد كشاورزي‌ ايران‌ است‌ مسئله‌ را صرفاً در اين‌ عرصه‌ مطرح‌ مي‌نماييم‌.

 مسئله‌ اين‌ است‌ كه‌ چه‌ در وزارت‌ كشاورزي‌ كه‌ در سال‌ 1347 وجود داشته‌ است‌ و چه‌ در جهاد سازندگي‌ از اواسط‌ عمر سازماني‌ خويش‌ و چه‌ در وزارت‌ جهاد كشاورزي‌ كه‌ از سال‌ 1379 از ادغام‌ دو وزارتخانه‌ ياد شده‌ ايجاد شد؛ وظيفه‌ آموزش‌ كاركنان‌ به‌ لحاظ‌ ساختار تشكيلاتي‌، كاملاً جداي‌ از امور استخدامي‌ و بدنه‌ تخصصي‌ سازمان‌ است‌ كه‌ نتيجه‌ مستقيم‌ اين‌ وضعيت‌، آن‌ است‌ كه‌ آموزش‌ در سازمان‌ به‌ جاي‌ جنبه‌ كارآموزي ( Training‌ ) ، جنبه‌ آموزشي‌ ( Educational ) به‌ خود مي‌گيرد و از مشاغل‌ و مسائل‌ عملي‌ سازمان‌ فاصله‌ مي‌گيرد. همچنين‌ در اثر اهميت‌ ندادن‌ مديران‌ در سطوح‌ مختلف‌ به‌ آموزش‌ و به‌ حساب‌ نياوردن‌ ارائه‌ آموزش‌ مستقيم‌ به‌ عنوان‌ جزئي‌ از وظايف‌ مديران‌ در سطوح‌ مختلف‌، فرهنگ‌ آموزش‌ در سازمان‌ به‌ شكل‌ مناسب‌ آن‌ تكوين‌ نمي‌يابد.

 در همين‌ فضاي‌ ارتباط‌ نامناسب‌ عمليات‌ استخدامي‌، تخصصي‌ و آموزش‌، هرچند كه‌ هر از چندگاهي‌ تعداد ماهها و يا واحدهاي‌ آموزش‌ مورد نياز كاركنان‌ توسط‌ اداره‌ امور كاركنان‌ اعلام‌ شود، عمليات‌ كوچك‌ سازي‌ و تعديل‌ نيروي‌ انساني‌ در وزارتين‌ جهاد سازندگي‌ و كشاورزي‌ صورت‌ گرفته‌ و مي‌گيرد. در نتيجه‌ اين‌ اوضاع‌، سرمايه‌ انساني‌ وزارتخانه‌ كه‌ از ابتدا در معرض‌ خطر و ناكارايي‌ و نه‌ رشد و بالندگي‌ قرار داشته‌، در معرض‌ انهدام‌، واقع‌ مي‌شود.

 نگارنده‌ براي‌ تبيين‌ اين‌ اوضاع‌ با توجه‌ به‌ تجربه‌ 25 ساله‌ ناشي‌ از حضور در فعاليتهاي‌ اجرايي‌، مديريتي‌ و آموزشي‌ وزارت‌ جهاد سازندگي‌ و همچنين‌ مطالعه‌ پي‌ گيرانه‌ منابع‌ و سوابق‌ و گزارشات‌ پژوهشي‌ و مقالات‌ درحوزه‌ آموزش‌ و بهسازي‌ كاركنان‌ ،  به‌ يك‌ فرضيه‌ محوري‌ دست‌ يافته‌ است‌ و آن‌ اينكه‌ تصميم‌گيري‌ در خصوص‌ برنامه‌هاي‌ آموزش‌ و بهسازي‌ كاركنان‌ و بطوركلي‌ مديريت‌ منابع‌ انساني‌ كشور، در غياب‌ يك‌ برنامه‌ استراتژيك‌ براي‌ تشكيل‌ و نگهداري‌ از سرمايه‌ انساني‌ صورت‌ گرفته‌ است‌.  نگارنده‌ مدعي‌ نيست‌ كه‌ در اين‌ كتاب‌ مي‌تواند به‌ تائيد و يا رد تجربي‌ اين‌ فرضيه‌ بپردازد، بلكه‌ در خلال‌ مطالعه‌ انجام‌ شده‌ اطلاعات‌ نسبتاً مفيدي‌ فراهم‌ شده‌ است‌ كه‌ انشاء الله‌ در اين‌ كتاب‌ به‌ شكلي‌ منسجم‌ ارائه‌ مي‌گردد. باشد كه‌ اين‌ اطلاعات‌ كمكي‌ به‌ بهبود مديريت‌ منابع‌ انساني‌ و تشكيل‌، حفظ‌ و ارتقاء سرمايه‌ انساني‌ دولت‌، بنمايد.

 

 

 

فهرست منابع فصل:

 

 الف : فارسی

ستاري‌، حسن‌، 1347، اداره‌ امور استخدامي‌ (جلد دوم‌)، انتشارات‌ دانشكده‌ علوم‌ اداري‌ و مديريت‌ بازرگاني‌ دانشگاه‌ تهران‌.

 

 ب : انگلیسی

Cascio, wF, 1995, Managing Human Resources, N.Y. Mc Graw-Hill inc.

 

 Lee, Malcolm, 1997, the Development of In-service education and training as seen through the pages of the British journal of In-service education, vol.23,No 1.

 

Mathis, R.L. and J.H. Jackson, 1994, Human Resource Management, minist. Paul! West publishing.

 

Morfitt, George L.,1999/2000, Report 3, Maintaining HumanCapital in the British Columbia public service, the Role of training and Development, www.aud.gov.bc.ca/pubs/1999- oo/report-3/sec-1.htm

Schuler, RS, 1995, Managing Human Resources. in / ist.paul : west publishing.

 

 

بازگشت